Einheitliches und strukturiertes Vorgehen

Der Umgang mit Risiken ist Unternehmen nicht neu, denn jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken behaftet (8). Seit Bestehen der Unternehmen versuchen die einzelnen Organisationseinheiten Risiken zu erkennen, meist instinktiv zu bewerten und diese möglichst zu steuern. In der Praxis beobachtet man häufig das Phänomen, dass dabei jeder Geschäftsbereich unterschiedliche Vorgehensweisen und Methoden beim Umgang mit Risiken wählt und dass die dabei gewonnenen Erkenntnisse teilweise nicht und überwiegend verschiedenartig dokumentiert werden. Zudem findet man häufig unsystematische und komplexe Informations- und Kommunikationsgeflechte vor, bei denen in den seltensten Fällen auch die Vorstände Einsicht in das Geschehen erlangen.

Die Herausforderung besteht also darin, ein einheitliches und strukturiertes Vorgehen zu implementieren, um Risiken im gesamten Unternehmen transparent zu machen. Die Dokumentation der einzelnen Prozessschritte bei dem Umgang mit Risiken ist elementar und zugleich notwendig, um bei Dritten transparent zu sein, beispielweise bei internen oder externen Audits für Zertifizierungen. Auch Kommunikations- und Informationswege gilt es zu organisieren und zu standardisieren.

Transparenz und Akzeptanz

Ziel sollte es des Weiteren sein, den Risikomanagementprozess bei allen Mitarbeitern transparent zu machen und ein homogenes Bewusstsein für Risiken zu schaffen. Denn ein Risikomanagement ist keine Aufgabe einzelner Mitarbeiter. Vielmehr betrifft es alle Organisationseinheiten und damit alle Mitarbeiter eines Unternehmens.

Aufgabe des Risikomanagers im operativen Tagesgeschäft ist es daher vor allem ein Bewusstsein und ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten am Risikomanagementprozess eines Unternehmens zu schaffen.

Damit die Mitarbeiter den Risikomanagementprozess „mit leben“ und akzeptieren und das Risikobewusstsein immer mehr geschärft wird, ist es notwendig, regelmäßig zu informieren, zu schulen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich in den Risikomanagementprozess einzubringen (9). Beispielsweise empfiehlt sich die Einbindung der Risikoidentifikation,- Bewertung und –Steuerung auch in die regelmäßig stattfindenden Teammeetings der einzelnen Organisationseinheiten. Eine besondere Rolle spielt dabei auch das Führungsverhalten und das Risikoverständnis der Leitung. Nur wenn der Prozess vorgelebt wird, kann er auch von den Mitarbeitern an der Basis akzeptiert und umgesetzt werden.

Lebender Risikomanagementprozess

Wichtig ist es zudem, Risikomanagement als einen ständigen, lebenden Prozess zu verstehen und nicht als einmalige Handlung (10). Oft sieht man in der Praxis Unternehmen, die mit starren Risikokatalogen oder -listen arbeiten, in denen sie zum Zeitpunkt x alle relevanten Risiken aufnehmen. Der Risikokatalog bildet oft die Basis des Risikomanagementprozesses. Doch nur wenn ein Unternehmen in kurzen, regelmäßigen Abständen die Risikolage neu beurteilt und daraufhin entsprechende präventive und schadensbegrenzende Maßnahmen plant, kann der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden. Die gesetzlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind so kurzlebig und in einer ständigen Veränderung, so dass ein starres Konstrukt beim Risikomanagement nicht zu empfehlen ist. Zudem müssen Branchenspezifische Besonderheiten bei der Konzeption und Implementierung eines Risikomanagement beachtet werden. Es existieren spezifische Anforderungen und gesetzlichen Vorgaben, beispielsweise im Vergleich gesetzlicher Krankenkassen und der Bankenbranche. Das Risikomanagementsystem muss daher individuell auf die Branche, wie auch auf das Unternehmen und dessen Kultur angepasst werden. Nur mit individuellen und ganzheitlichen Ansätzen führen die Einführung eines Risikomanagementsystems sowie die Implementierung eines nachhaltig lebendigen Prozesses zum wirklichen Unternehmenserfolg.

8) Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).

9) Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).

10) Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).